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中国化学工程第六建设有限公司实行电气仪表工程网络内部招投标管理经验
2016年亚博娱乐账号注册质量标杆典型经验(9)
日期:2017-12-22  
 

  一、摘要

公司如何进一步加强项目成本控制,提质增效,加强内部队伍管理、培育优质分包商,提供内外公平竞争环境,决定从电气仪表专业开始分步实施分包招投标。旨在通过招标活动来提高内部队伍建设和管理,培育有竞争实力、资源条件满足需要,用最佳的质量、最合理的价格和最短的周期完成工程项目任务,提高企业经济效益、扩大项目成本回报率。
    通过初拟招投标系列管理办法,召开多次讨论会议征求意见及建议,根据公司施工现场的实际情况,制订了《电气仪表工程招投标管理办法》、《分包招标评标细则管理办法(试行)》系列管理办法。在办公平台建立“分包工程招投标申报流程”,以二级单位为主线,通过招标文件制订、二级单位及公司职能部门各推荐投标单位、收取投标文件、按文件要求评标、相关部门初评意见、公司主管领导审批、中标(未中标)告知等重要过程节点通过网络平台进行,公开、公平、合理地实施招投标工作。

主要成果:通过推行电气仪表分包招标管理,打破了各项目凭经验定价、凭关系定队伍、劳务层队伍资源调配不合理等弊端。通过制度和流程控制,提高制度的执行力,提高分包合同管理严肃性,减少或规避纠纷。通过建立一套专业化、网络化、系统化、集成化的网络招投标应用平台,更好地将应用软件和互联网融合,实现工程招投标相关流程之间的网络信息数据更加灵活快捷。2015年9月至今,公司在建项目电气仪表专业全面实施分包招投标,共完成33次招投标,覆盖面达100%。与以往未招投标的价格对比,成本平均降低7.63%,达到降本增效的目的。
    社会效果:公司招投标实施,通过选择并培育一批资源优秀的电气仪表分包商长名单30家,通过公司内部管控,市场公平、公开、公正、诚信的招投标原则,达到择优选择分包队伍,合理进行劳务层队伍资源调配,建立长期、稳定、互信、共赢的良性合作关系。应用软件和互联网融合,提供了公平、公开、公正的招投标平台。

    二、企业概况
    中国化学工程第六建设有限公司是国有大型综合性施工企业。1965年成立于青海省西宁市,1969年搬迁至历史文化名城湖北襄阳,是中国化学工程股份有限公司的全资子公司。具有石油化工工程、建筑工程、机电工程施工总承包壹级资质;市政公用工程施工总承包贰级资质;钢结构工程、防水防腐保温工程、环保工程专业承包壹级资质;锅炉安装维修、一类和二类压力容器设计与制造、三类压力容器与球形储罐现场组焊、压力管道安装、起重机械安装维修、电力设施安装等许可资质;境外工程承包资质;对外进出口经营权。            

50年来,在中国各地及亚洲、非洲、欧洲的多个国家建成大中型工程2000多项。施工足迹遍及国内三十多个省、市、自治区以及巴基斯坦、马来西亚、哈萨克斯坦、突尼斯、土耳其、阿尔巴尼亚、乌兹别克斯坦、越南、加蓬、印度尼西亚、莫桑比克、香港等国家和地区。公司经营范围主要在化工、石油化工、多晶硅、煤化工、新材料、医药、轻工、市政、建材、电力、环保、食品、高层建筑等领域。
    公司建立《公司“十三.五”发展战略规划》,制定《企业文化手册》、《企业文化建设管理办法》。建立较完善的企业战略文化核心价值体系。2013年度获得人力资源和社会保障部及国务院国资委颁发的“中央企业先进集体”荣誉称号 。
    企业使命:造福社会,发展自我
    企业愿景:打造亚博娱乐账号注册领先、国内一流、国际知名的“钻石型”化工施工企业
    企业核心价值观:工程传播文明,岗位成就人生
    公司现有在册职工3993名,管理人员2405人,其中:高中初级工程技术人员1123人;技术工人1408人。
    公司取得国家重点高新技术企业,加强省级技术中心建设,努力建设国家级技术中心,在公司省级认定企业技术中心建设的基础上,按照国家级技术中心标准建设完善,申报国家级技术中心。与湖北文理学院合作建设“湖北省化学工程先进焊接技术研究中心”。

近三年,公司取得自主知识产权123项。其中与四川大学的合作,开发烟气脱硫脱硝方面10项。

公司建立信息和知识管理体系,健全完善组织体系(员工和顾客)和制度体系,通过综合运营管理系统(i6软件)信息化平台,,健全完善组织体系(员工和顾客)和制度体系,通过OA办公平台、综合运营系统(i6)、项目研讨交流、视频会、外网、内外部培训等方式进行知识传递和共享。建立了战略、经营、工程、人力资源、环境安全、技术、设备材料、财务、信息化、党建、社会责任等信息和知识管理体系。
    公司1995年取得ISO9002质量管理体系认证,2001年取得职业健康安全、环境管理体系认证;2009年引进中国认证认可协会科技成果“五维一体化”管理体系;2012年导入卓越绩效管理模式。“履约守信、追求完美,为用户提供期望的工程和服务”是公司的质量方针,“重义薄利、合作共赢”是公司的经营理念。公司有独特的企业文化,诚实守信的管理和施工团队,有效运行质量管理体系,在质量信誉、社会责任等方面,无不良记录。

    三、电气仪表工程网络内部招投标的背景
    (一)打破电气仪表分包工程劳务层队伍资源调配不合理弊端
    以往的电气仪表分包工程队伍的选择项目部有很大的自主权,存在项目凭关系定队伍、凭经验定价、劳务层队伍资源调配不合理等弊端。会导致分包队伍不好管理、以包代管,甚至有个别项目领导对公司制度不执行,其中不乏有为自己或小团体输送利益的因素。通过建立市场化竞争机制,公开、公平、公正、诚信的市场化竞争机制,规范内部队伍的现场准入,加强队伍项目成本控制,适应市场规律需要、适应公司发展需要。使管理者廉洁从政,秉公办事,不徇私情,不谋私利,正确处理企业和个人利益之间的关系,自觉维护企业利益,强化公司制度的执行力。

(二)公司领导换届引导企业各部门机制创新
    化工亚博娱乐账号注册受国内经济增长放缓,能源和主要化学品产能过剩,化工建筑领域僧多粥少,竞争日趋激烈和残酷,公司经营形势严峻。2015年公司新领导班子召开“强经营、控成本、度寒冬”的年中工作会,10月又召开了以“开源节流、降本增效”为主题的项目管理研讨会,对各职能部门及二级单位提出了:以战略规划为指导,以创新管理为动力,以提质增效为目标,强经营、重管理、控成本的创新工作主题。
    (三)互联网技术的快速发展,促进优化了招投标工作
    通过OA办公平台,建立分包工程招投标工作申报流程,工程管理部、费用控制部、监督部、二级单位、投标单位通过电话、QQ、微信等网络信息沟通,招标文件、投标函等通过电子邮箱进行传输,招投标全过程予以流程记录,大大节约投标成本,提高了工作效率。规范招投标的程序,营造公平、公开、公正、诚信的竞争平台。
      四、电气仪表分包招投标的综述
    (一)电气仪表分包招投标内容及特点
    制订了《电气仪表工程招投标管理办法》,通过三个方面进行管控:
    1、进一步规范电仪施工队伍的准入。明确了适用于公司所属所有的电气仪表工程分包的招投标管理。
    2、明确了管理职责及责任部门。
    (1)工程管理部牵头组织实施招投标工作,对投标单位资格准入审查,审核招标文件;
    (2)费用控制部参与招投标工作,审核投标单位报价,分包合同的审查;
    (3)财务部参与招投标工作,管理投标人的投标保证金、风险履约保证金工作;      

(4)监督部监督招投标全过程;
    (5)二级单位负责本单位项目招标文件的编制,执行公司管理制度。
    3、确定了招投标工作程序:招标(议标)范围;招标原则;招、投标人责任;招标方式;招标文件;招标程序;招标工作纪律;投标人资格预审;评标程序及方法;中标、发起审批流程、签订合同、交纳履约保证金等重点环节。    
    (二)电气仪表工程网络内部招投标要点及创新点
    1、对投标单位选择更合理、规范
    公司的分包管理对分包单位的准入首先就是审查资质的准打。主要对分包单位的营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码、税务登记证、开户许可证、授权委托书等资质文件进行审查,合格后进入公司分包商长名单i6系统建档。通过电气仪表招投标制度,二级单位可以择优推荐3-5家专业分包商,公司职能部门可以推荐3-5家专业分包商,通过同台比价竞争,可以对分包商专业化资格和业绩等有了更精准的档案建立,通过此平台可以了解一些专业的优秀分包商资源,选择并培育一批公司级分包战略合作伙伴,梳理和整合社会资源,建立长期、稳定、互信、共赢的良性合作关系。
    2、合理设置拦标价,保证企业合理利润
    电气仪表工程招投标要求招标文件设置合理拦标价,作为栏标价的依据应采用社会平均成本计算方法。拦标价上限足以保证工程完成、满足质量标准和各方面要求的期望价格,要求各投标单位的报价必须在拦标价范围内,超出上限的报价,作为废标处理。设置拦标价是推行合理低价评标法的一项重要措施,杜绝了低价中标的有效方法。公司内部指导价是结合自身的技术特长,为完成工程实体所消耗的各种人工、材料机械和其他费用的消耗标准,能反映企业的综合实力,技术和经营水平,是确定工程成本和招标控制价的依据。工程直接成本由构成实体的人工费、材料费和机械费组成,根据公司内指导电气仪表(综合)分包成本为定额直接费(人+才+机)×(70%—78%)。
    3、综合评标,杜绝不合理低价中标
    现行清单计价方式招投标,强调淡化标底,合理低价中标,但如果没有相对完善的管理机制和管理办法来约束,盲目用低价中标法必然走进招投标的误区。公司对招标工程的合理期望值和经验值的综合平均,是社会平均先进水平的体现,反映的是建设工程造价的合理偏差,其编制依据是根据各种计价定额和法规、市场价、经验数据等。拦标价上限能预防投标人高估冒算哄抬标价,下限是避免投标人低价抢标。成本价的测算使公司明确对业主的利润空间,又是对分包栏标价编制的依据,是公司降本增效和后续生产积累的关键。公司工程管理部、费用控制部相关专业人员,对投标人报价按评标办法进行综合评审,对投标报价中低于成本价的恶意低价,经相关部门核实,参照公司内部指导价按废标处理。
    4、解决先用队伍,不签合同弊病
    很多项目对劳务层的使用存在队伍先进场干,口头或用其他形式进行合同的约定,不认真地执行公司的合同管理规定——先签合同,后进场。导致在施工过程中,由于业主要求、队伍自身管理、项目部管理、各种资源的调配不到位、窝工等多种情况的影响,劳务层队伍和项目部发生纠纷。实施招投标制度后,通过制度和流程控制,按招标文件进行工程量的核算,以公司指导价做参考,按市场价进行分析。通过招投标确定队伍后,即行合同签订,提高分包合同管理的严肃性,减少或规避纠纷。
    5、建立网络招投标应用平台
    通过i6综合运营管理系统进行分包商资质准入审查,通过OA办公平台,建立“分包工程招投标申报流程”,设置公司总部工程管理部、费用控制部、监督部、二级单位重要流程节点:
    (1)二级单位确定拟招标项目及专业;
    (2)二级单位编制招标文件;
    (3)推荐施工队伍。要求从公司内部队伍及公司分包商合格名录中选取,二级单位推荐2-3、公司推荐2-3家(内容包括单位名称、合格名录编码、联系人、邮箱等);     

(4)投标时间段(要求投标函发至邮箱精确5分钟之内);    

(5)收集投标函(二级单位及公司工程部、费控部、监督部同时查收邮件)并进行评标;   

(6)公司职能部门(工程、费控、监督部)及二级单位初评意见;
    (7)公司主管领导审批;
    (8)中标通知及告知等事宜。
    以上程序全部通过网络招投标应用平台进行,实现了公正、公开、透明、保密及监督管理的作用。
    6、建立科学的评标办法
    制订《分包招标评标细则管理办法(试行)》,严格按文件程序进行评分,评分最高的为中标单位。采用邀请招标,评标百分制(100分)=报价部分(80分)+商务部分(20分),实行标准统一评分制度,突显出公开、公平、公正、诚信的原则。

(1)报价部分评分原则。邀请5家及以上单位投标,去掉最高及最低恶意报价影响因素,取算数平均值×97%作为评标基准值,按照偏差率量化打分,高出基准值扣分比例大于低于基准值,选出合理低价中标施工队伍。
    (2)商务部分评分原则。综合二级单位、公司对分包单位的年度考核情况及公司分包商长名单名录,进行量化评分。
    (3)综合考虑投标单位所承担项目总数情况、施工能力、资源分布,合理进行资源调配。
    (4)综合考虑招标单位的相关建议。
    7、规范分包报价行为
    推行招投标制有利于规范价格行为,使公开、公平、公正的原则得以贯彻。招投标活动有特定的机构进行管理,有严格的程序必须遵循,有高素质的专家支持系统、有造价人员的群体评估与决策,能够避免盲目过度的竞争和营私舞弊现象的发生,对建筑领域中的腐败现象也是强有力的遏制,使价格形成过程变得透明而较为规范。 
    8、实施招投标试点完善招投标工作
    公司内蒙古伊泰120万吨/年精细化学品示范项目部分电仪工程在9月11日正式试点启动。本次招标按文件要求内蒙古分公司推荐3家劳务队,工程管理部在I6系统中随机抽选2家资质合格的分包队伍,共有5家队伍进行了投标报价,综合报价及实力比较,最终电仪分公司中标。

电仪分包工程进行统一公开招标试点,为下一步公司电仪专业分包招投标工作全面实施打下了基础。通过试点,也发现了一些问题,对招投标管理制度的完善起了很大的作用。例如:审查二级单位招标文件一定要了解与业主签订的合同价款,审核报价时要结合公司内部分包指导价作为参考,既可以合理控制工程分包价格水平,又可以最有利的价格进行分包。

在控制好招投标流程,投标单位互不知情的情况下,可避免串标,投标单位会按自身实力、水平合理报价,有利于拉开价格区间。公司进行内部统一招标,有利于合理分配施工任务,调节队伍资源、控制项目成本。
    五、电气仪表分包招投标的实施与运行
    1、高层领导追求卓越引领企业可持续发展
    (1)2015年公司年中工作会,高层领导提出了——“强经营、控成本、度寒冬”的主题。2015年10月30日,在公司总部召开的是如何“开源节流、降本增效”为主题的项目管理研讨会,这是新经济形势下,高层对公司项目管理提出的一个新的要求,管施工的同时也要管成本,控成本与施工之间有着非常重要的关系,要求项目经理、施工经理、施工队长必须要在控成本上面更加的努力。
    (2)制定《企业文化手册》、《企业文化建设管理办法》,利用高层领导讲课、管理干部培训、员工培训、公司网络、宣传板报、企业画册等多渠道展开宣传,引导全体员工认同企业核心价值观。通过客户研讨会、分包商会议、在建工程参观等形式向顾客、合作伙伴、供应商等传递公司企业文化、经营理念。  
    (3)制定“十三五”战略发展规划,以愿景和战略目标为指导思想,形成了科学的、规范的战略管理体系。通过对外部环境分析、内部发展现状、对标分析、企业发展战略和目标体系、规划实施、战略实施保障五个方面进行了规划。其中规划实施包括:组织机构、市场营销、财务管理人力资源管理、运营管理成本管理、深化改革、信息化、风险管理、法制建设、企业文化与社会责任等11个方面,制定了切实可行的战略目标和行动计划,为企业的发展指明了方向。

2、建立亚博娱乐账号注册特色的内部控制与风险管理

(1)公司建立内部控制体系。推动各项基础管理工作走向系统化、制度化、流程化,实现了各项经营管理活动有规则、流程、标准、记录。编制《内部控制管理手册》、《内部控制评价手册》、《规章制度汇编》、《流程文件汇编》,共262个内控规章制度,编制了流程建设清单和权限指引,明确规范了流程审批权限。

  

(2)公司全面识别企业战略、财务、市场、运营、法律风险。建立公司层面风险数据库,对公司面临风险的重要等级进行评估排序,识别和评价出影响企业愿景、战略目标实现的重大、重要风险。建立《风险管理手册》、《内部控制评价手册》、《重大、重要风险管理方案》,提出有效的风险应对策略。建立应急管理体系,加强对重大、重要风险的预防和控制。2015年共识别出一级风险5项、二级风险36项,三级风险132项,风险事件334项,评估出公司的12项重大重要风险。得出公司重大重要风险后,各业务领域认真分析风险成因、变化趋势以及发生后的影响,研究制定了风险应对策略及解决方案。编制综合应急预案1项,专项应急预案13项。
    4、加强项目经理选拔任用与管理
    (1)大胆选用善经营、重管理的复合型人才;大胆使用有责任心、爱岗敬业、有上进心的年轻人;要完善项目经理考核办法,强化激励约束,形成风险与利益相关联的责任关系,并实施有效考核。 
    (2)建立项目经理、专业管理人才业绩档案。完善项目经理及专业管理人才动态管理。建立更为全面更为完善的项目经理、专业管理人才库,为公司项目管理提供一个人才信息全面的平台。
    5、预控风险注重项目策划
    (1)按照《项目管理规程》要求,公司重点大型项目进行前期和过程策划,项目编制项目策划书,报公司备案。公司施工经理组织相关职能部门及项目主要人员召开策划会议,前期策划包括项目概况、目标、风险、机构、合同分析、队伍、临设、高新技术开发等10大要素。
    (2)通过前期策划了解合同、分析项目各方面的管控风险、确定项目HSE、质量(创优)、成本、进度管理等控制目标;公司领导及职能部门对项目提出管理要求和专题指导;支持、协调项目所需的资源和服务;
项目提出需公司协调解决的重大诉求事项。

    (3)公司不但强调重点大型项目的前期策划,也强调过程监控,强调过程再策划,以监督执行,达到预期目标。监督中小项目的项目策划工作,凡未进行项目策划,编写项目策划书的项目一律不得开工。重点大型项目前期策划100%,中小型项目逐步推广此经验。
    6、加强分包队伍管理
    (1)制(修)订管理制度。 根据新常态下公司控成本的重要举措以及公司大检查中发现问题,制(修)订了《电仪工程招投标管理办法》、《工程分包管理办法》、《内部劳务队考核实施办法》、《分包招标评标细则管理办法(试行)》《防腐保温招投标管理办法》,进一步完善了管理漏洞。
    (2)招投标管理。规范专业队伍准入,实施内部招投标制度,要求电仪工程严格执行招投标管理。公司进行内部统一招标,有利于合理分配施工任务,调节队伍资源、控制项目成本。

    (3)强化准入。从名录着手,细化分包队伍管理。加强对分包商资质文件的准入注册管理,通过综合运营管理系统(i6)建立合格分包商数据库,合格后纳入年度分包商长名单,才能进行分包工程招投标及现场准入申报,建立公司合格分包方长名单名录制度。严格执行合同签订前交纳履约保证金制度。

(4)强化考核。加强分包商业绩考核,实行二级单位考核与公司职能部门综合考核相结合的方式,实行优胜劣汰机制。
    7、健全技术创新体系,推进技术创新工作
   (1)公司建立以高管层、省级技术中心、技术及专家委员会为决策咨询机构;公司技术部、分公司、项目管理部、工程管理部、人力资源部、设备材料部、财务部等组成管理机构;专业研发机构、专业施工队、研发课题组等为执行机构;信息中心、焊培中心、专业实验室、中试基地为支撑机构的四层次技术创新体系。
    (2)每年制订年度研发项目计划,并贯彻实施。开发与核心业务和主导产品相关的具有自主知识产权的核心技术,支撑、带动公司产品高新技术含量及国际市场竞争力的提升。积极努力参与国际标准的制定。每年年终对技术研发成果进行评审与奖励,鼓励技术人员大胆进行科技创新。
    (3)公司技术创新成果:a.建设国家重点高新技术企业。b.创建国家级技术中心。c.加强煤化工、环保绿色化工技术的研发,形成123项自主知识产权。d.全面推广应用CO2气体保护焊及焊接管理软件,提高公司焊接技术水平。e.加强烟气脱硫脱硝工艺技术及新型催化剂生产研究,加快其工程化推广应用,形成10项以上自主知识产权,承建3-5个工程化推广应用项目。f.建立专家委员会及学科带头人,努力提高工程技术人员的专业技能水平与素质。g.积极参与亚博娱乐账号注册标准的制(修)订,主持制(修)订1-2个亚博娱乐账号注册标准。
    8、坚持推动“四化”建设
    (1)坚持推动施工“四化”(工厂化预制、模块化安装、机械化作业、自动化焊接)建设,充分挖潜公司施工生产能力,积极推进“四化”生产管理理念。制订公司“四化”推进工作方案,工程管理部(总体部署)牵头实施,设备材料部(机械、采购保证)及技术部(技术研发)积极参与;机械化施工公司、化工机械厂、直属安装六队(自动焊专业队)参与整体方案制定和推动工作。北京、西北、第六、新疆分公司等项目作为试点分布进行实施,积极总结经验成果,适时进行成果分享。
    (2)通过“四化”的推行,降低作业风险,保证工程质量,缩短施工工期,同时减少人工依赖,控制人工成本,提高生产效率和能力,逐步形成特色鲜明、专业突出和管理科学的生产能力提升体系。
    9、依托i6系统管控工程进度

(1)公司对工程进度主要通过综合运营管理系统中项目管理进度模块进行项目工程进度管控。项目按企业级进度计划、完工月报等对项目的整个进度情况进行管理,以保证项目整体进度计划的顺利实行和施工合同的保证实现。同时系统具有项目进度显示、目标对比功能,项目进度过程调整、调整原因、项目进度计划审批。管理者和决策者就可以随时对项目的进度情况进行监控。
    (2)公司关注计划工程师的岗位培训,认识到计划工程师对涉外工程、国内重点工程以及今后对公司的管理提升,都必不可少的。制定《计划工程师管理管理办法》,培训包括工程计划管理、P6在计划管理中的应用、Project在计划管理中的应用、Excel在计划管理中的应用、I6系统在计划进度管理中的应用等。通过培训,使计划工程师将所学的知识应用信息化施工技术中。
    10、推行质量、安全、设备材料管理标准化建设
    (1)加大宣传培训力度。充分借助网络信息化平台,宣贯、培训这项工作,不但要把质量安全机具设备材料标准化培训课件放在平台上,而且还要集中时间组织学习。

(2)组织修订检查标准。强化策划,强化实施过程,强化记录,强化实检查规范化,量化打分,做到可比性、可操作性。应在公司项目推行,大型重点在建项目要做到全覆盖。
    11、启动项目管理软件平台,提高项目管理信息化水平
    (1)公司综合运营管理系统以项目管理为主线,以成本管控为核心,贯穿项目施工管理全过程,为项目管理提供了全新的方式;通过对基础数据的采集,统一数据统计口径并自动生成各类报表,为公司决策层提供准确、实时的参考依据;通过对关注对象设置阈值,系统可提供预警提醒,配合穿透式查询,可追溯到问题源头,改传统的事后补救为事前预控或事中纠偏。
    (2)该系统的实施大大提高项目管理水平,使管理向精细化靠近。目前已上线的有:醒目管理、进度管理、质量管理、安全管理、合同管理、成本管理、物资管理、资产管理、员工档案、员工异动、员工工资、档案管理等。
    12、办公软件与互联网融合,提供公平公开公正招投标平台

    (1)公司建立了专业化、网络化、系统化、集成化的网络招投标应用平台,更好地将应用软件和互联网融合,实现电气仪表专业招投标的公开透明。招标信息通过网络平台发布,利用网络传递投标文件,招标方与投标方沟通更加方便快捷。建立i6数据库,可精确查找投标企业的资质情况,通过OA招投标运行平台,招标信息、投标、开标等多个环节都可以随时查询,大大提高了工作效率。

    (2)标书及投标函的网上投递,与传统招投标相比,大大节约了时间和提高了效率,以电子邮件的方式将标书在招标文件规定的5分钟内投递到工程管理部、费用控部、监督部及二级单位等指定邮箱,既省时、省力还节约资金,便于相互之间监督。

    (3)因施工企业项目分部面多、广,而电仪仪表招投标的金额比例不大,次数很多,从时间和资金上更不利于选择传统模式。采用网上办公平台评标方法,由工程管理部、费用控制部、二级单位及监督部等部门根据投标结果进行初评,再由公司相关主管领导进行综合评定,确定中标单位,招标全过程网络记录,便于对招投标各个环节进行监督。

    13、通过公开招投标,严格履行合约,互作共赢
    (1)建立招投标制度,通过制度和流程管控,按招标文件进行工程量的核算,以公司指导价做参考,按市场价进行分析报价。通过招投标确定队伍后,即行合同签订,规避了项目对劳务层的使用存在队伍先进场干,口头或用其他形式进行合同的约定的纠纷。
    (2)通过招投标管理营造公平、公开、公正、诚信的竞争平台,提高分包合同管理的严肃性,合作共赢,优化要素资源配置,进一步提升劳务层资源的动员、整合与调动能力。

    六、电气仪表分包招投标的实施效果

(一)规范完善了招投标流程,公开、公平、公正选择队伍
    1、规范“分包工程招投标申报流程”,设立重要流程节点。二级单位在招标前按与业主签订的合同价格、图纸、定额、相关方要求等条件,认真进行费用的核算,按专业要求编制招标文件报审。二级单位及公司工程管理部各推荐2-3合格分包商(要求从公司内部队伍及公司分包商合格名录中选取)。
    2、设置投标函投递精确时间。为防止串标及其它意外情况,要求投标函发至评审人的邮箱时间精确在5分钟内(二级单位及公司工程部、费控部、监督部同时查收邮件)。
    3、评分、初评及审批。工程管理部对投标报价按《分包招标评标细则管理办法(试行)》进行评分,并排出名次。公司职能部门(工程、费控、监督部)及二级单位填报初评意见,公司主管领导审批。工程管理部对中标(未中标)及时告知,体现了公开、公平、公正的原则。

    
    

(二)招投标工作日趋成熟,全面展开
    通过近一年的电仪招投标工作,基本达到预期的效果,是今后市场竞争中选择队伍必不可少的模式。 

    1、投标人资质预审

投标人资质预审由分公司初审,公司工程管理部复审,公司建立合格分包商数据库,每年度对公司分包商绩效考核并及时更新,每个分包单位都对应有一个分包编号,如:FB000001江苏嵘翔钢结构有限公司,均能查阅该企业所有有效资质,可以减少重复资质审核提高工作效率。如引入第一次与公司合作的新投标单位,按照传统办法进行资格预审。

    2、招标文件编制合理性认定

根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《电气仪表招投标管理办法》等相关国家法律法规及公司文件要求,招标文件应当包括招标项目的技术要求,对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签合同的主要条款。建设工程招标文件是由二级单位编制,公司工程管理部审批并发布,既是投标单位编制投标文件的依据,也是招标单位与将来中标单位签订工程承包合同的基础,招标文件中提出的各项要求,对整个招标工作乃至承包发包双方都有约束力。

    3、清单控制价核算与对比

招标控制价是建设市场发展过程中对传统标底概念的修正,主要是基于工程建设项目施工招标推行工程量清单计价以来,针对招标时评标定价管理方式的根本性变化所提出的,可使各投标人自主报价公平竞争,符合市场规律;既设置了控制上限又最大限度减少了公司对基准值的影响。工程量清单是招标控制价的重要组成部分,它的编制工作也是一项技术性和政策性很强的工作,一份全面的、准确的工程量清单是所有的投标单位投标报价的基础,使得最后的投标结果具有肯能行。开标评标时可以直接体现各投标单位的投标报价的可比性,同时还为工程竣工决算提供了许多参考依据,降低后期工作产生争议的风险与减少繁琐的计算工作。对于每次招标文件控制价的编制,工程管理部将控制价与公司企业企业定额及和业主签订的合同价进行比较核定,再由公司费控部相关专业人员对控制价审批,最终结合成本分析与盈利基准值权衡确定,但控制价不得低于成本。

    4、共同分析投标报价

  编制招标文件时明确综合评估各评分项目分值分布,工程管理部、费用控制部、监督部、二级单位共同对接收到的投标报价文件进行打分,按照评分结果由高到底排序,进行评估中标单位并推荐中标人。工程管理部针对每次开标、评标全过程记录和结果,对中标单位和未中标单位,都以以正式邮件进行告知,使整个招投标过程公开、公平、透明。

    5、加强第三方监管

对电气仪表分包招投标全过程监督,体现出公平、公正的原则。对电气仪表分包招标项目的审批情况、招标文件的修改、招标文件的编制和递交等具体内容也设置了落实专人负责,监督部全过程监查。通过学习国家法律法规及公司招投标文件,促进有关人员观念的改变,有效提高了有关人员的业务水平,明确了职责、规范招标工作的各项程序。

    6、成本控制分析

成本管理是一个复杂的、连续的、完整的管理活动,整个项目的每一个环节与成本控制息息相关,尤其在工程分包中对分包的招标是首要环节。公司展开电气仪表专业招投标对分包成本控制和择优选择施工队伍起到了很大的改观,不用再担心找不到核实可靠的队伍。

7、网络招投标应用
    建立网络招投标应用平台,应用软件和互联网融合,通过I6系统进行分包商资质的准入审查、OA办公平台招投标流程建立,招标文件、投标函收取、评标审查、开标、监督部门的监管等通过系列专业化、网络化、系统化、集成化的应用平台,使招标全过程网络记录,实现了公平、公开、公正、透明、便携的招投标系统。

(四)实例与效果
    1、与业主签订的合同价有一定的利润空间情况。如第六分公司宁夏宝丰能源项目电仪工程采用公司平台招标,按照评标办法选定中标单位,分公司设置栏标价为费率的76%,中标单位报价为71.8%,采用招投标模式不仅节省公司分包成本,而且使分包单位从优胜劣汰市场模式中看到希望。在拦标价的基础上由76%降低至71.8%从而节省了4.2%,公司费控部内部指导分包价为70%-78%,明显为公司节省了分包成本。

    2、与业主签订合同价过低的情况。按照业主合同价格直接分包都很难找到合适的分包队伍,如第七分公司长飞项目电仪专业采用公司平台招投标,公司通过调查了解分包队伍在建项目情况,邀请意愿强烈的单位参与竞标,通过开标、评标选出中标队伍,不仅找到合适的队伍而且降低了分包成本。

根据公司组建招投标平台,通过以上2个实例证实,公司上半年126个在建项目,电气仪表共完成33次招投标,累计招标控制价4940.27万元,累计中标价4563.20万元,整体降低成本7.63%。
    七、电气仪表分包招投标模式的深化与推广
    (一)管理创新
     1、公司鼓励各项目创新,只要在项目管理中是能带来活力,带来效率,带来效益,都要大胆去尝试,去实践。集团公司也提出的施工“四化”(工厂化预制、机械化作业、模块化安装、自动化焊接)的要求。
    2、各项目要大力推广新技术、新成果、先进工机具的应用,降低作业风险,保证工程质量和安全,提高劳动生产率,同时减少人工依赖,控制人工成本,提质增效。

(二)技术创新
    1、组织制订公司十三五技术发展规划,对国家科技政策、亚博娱乐账号注册和亚博娱乐发展趋势及企业需求进行调研。
    2、加大知识产权的开发、管理和保护力度,多申报专利,增加技术储备,同时为高新企业资质的维护提供支撑.力争申报发明专利3-5项,实用新型专利10-15项。
    3、加强对技术创新项目立项、实施的审查与监督,保证技术创新项目的顺利实施。确保研发费的归集达到本单位主营业务收入的3%以上。
    (三)创建品牌工程

1、以项目创优为目标,创建品牌工程。对金牌客户、优质业主和重点、核心技术项目,实施品牌工程战略。以作风硬、技能高、专业性强的施工队伍,作为专业化的施工保障;以规范的施工管理,展示良好施工形象;以诚恳的态度、快速的反应,为业主提供优质的服务。
    2、争创国家级优质工程奖,通过精选推荐项目——更具示范性、规模性、典范性、代表性,提高参选项目要求。加强创优立项项目过程监督指导,规范项目管理各项要求,结合业主要求及地区管理要求差异性,打造各具特色的品牌工程,推进项目管理水平提升。

    (四)精细化管理
    1、以减少乃至消除质量通病为目的,细化到每道工序的质量符合规范要求,提高工程实体质量。
    2、以i6为手段,细化项目管理过程,管控到位,全面可再现、可追溯。
    (五)建立稳定的社会资源
    1、建立招投标制度,通过制度和流程管控,按招标文件进行工程量的核算,以公司指导价做参考,按市场价进行分析报价。招投标确定队伍后,即行合同签订。通过招投标管理营造公平、公开、公正、诚信的竞争平台,提高分包合同管理的严肃性,合作共赢,优化要素资源配置,进一步提升劳务层资源的动员、整合与调动能力。
    2、制度在各分公司及项目上实施推行,体现公司制度的执行力和严肃性。
   (六)交流与分享

1、通过电气仪表专业分包工程招投标,总结和积累经验和不足,进一步,我们要在集团系统内去管理经验丰富的三化建、二化建、七化建去学习,公司把竞争对手及标杆作为学习的榜样和目标,总结成功经验,组织各单位学习借鉴。计划9月安装专业全面展开招投标,土建专业择机实施。
    2、通过办公软件与互联网平台的应用,积累经验,找出不足,有针对性地进行完善改进,对下一步其他专业的招投标展开搭建更好的网络平台,提高工作效率,降低企业成本,达到降本增效的作用。
    3、公司通过学习培训、网络报纸宣传、项目研讨会、年中工作会、造价经验交流会、质量安全检查、内控制度检查、集团公司研讨会等各种形式,交流与分享各专业分包工程招投标成果和经验。
   

 来源:国家石油和化工网    编辑:质量安全环
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